Mitä Toyota voi opettaa julkiselle sektorille?

vesakoivu.reijo

Julkista sektoria on viime aikoina tehostettu ja kustannuksia on karsittu säästötalkoiden nimissä. On keskitytty resurssitehokkuuden nostamiseen: muodostettu isompia yksiköitä, vähennetty henkilöstöä ja korvattu henkilökohtaista palvelua ja toimipaikkoja digitaalisilla palveluilla. Samalla on kuviteltu että toiminta tehostuu ja palvelu paranee myös asiakkaan kannalta.

Resurssitehokkuuden nostaminen on valitettavasti varsin yksipuolinen tapa tehostaa toimintaa. Asiakkaan näkökulmasta asian hoitaminen kestää pitkään, ts. hän jonottaa, puheluihin ja sähköposteihin ei ehditä vastata ja paperit makaavat pöydällä. Prosessi voi olla rakennettu turhan monivaiheiseksi, mikä näkyy esim. asiakkaan pallotteluna ja saman asian aloittamista uudestaan eri viranomaisilla.

Tilannetta pahentaa vielä se, jos jonkin asiakokonaisuuden hoitamiseen osallistuu useamman organisaation toimijoita. Kaikki keskittyvät omien resurssien tehokkuuden nostamiseen, osaoptimointiin. Kokonaisuutta ei ohjaa kukaan ja yleensä kärsijänä on sitten asiakas, joka selittää asiansa yhä uudelleen ja aika kuluu odotellessa seuraavaa vaihetta tai etsiessä oikeaa osoitetta.
Onkin varsin tavallista että organisaation toiminnasta yli 90 % ei tuota lisäarvoa asiakkaalle.

Tekemisellä voi olla perustelunsa, mutta asiakkaan näkökulmasta se on turhaa työtä, hukkaa. Kuvittelemme olevamme työteliäitä ja tehokkaita, mutta tosiasiassa prosessin kohteen kannalta, olipa se sitten ihminen tai asia, suurin osa ajasta kuluu odotellessa.

Toyotan autotehdas alkoi lähestyä ongelmaa aivan toisesta suunnasta jo vuosikymmeniä sitten. Se alkoi miettiä valmistusprosessinsa tehokkuutta asiakkaan kannalta: tehdään vain sitä mistä asiakas on valmis maksamaan. Asiakashan haluaa autonsa tietyillä lisävarusteilla mahdollisimman nopeasti.

Tehokkuustarkastelu käännetään kapasiteetin käyttöasteesta palvelun tai tuotteen läpimenoajan lyhentämiseen. Tätä periaatetta kutsutaan nykyisin Lean-ajatteluksi. Toyotan tapaa järjestää tuotantonsa voi hyvin soveltaa myös julkissektorin toimintaan.

Lean-ajattelu keskittyy ns. virtaustehokkuuden kehittämiseen. Virtaustehokkuudessa tarkastellaan tuotanto- tai palveluprosessia sujuvana tekemisenä, joka keskittyy tuottamaan lisäarvoa asiakkaalle ja kaikki muu ”hukkatyö” karsitaan mahdollisimman vähiin. Tuloksena on asiakkaan kannalta tasaisen varmasti ja viiveettä etenevä prosessi. Läpimenoaika on mahdollisimman lyhyt eikä odottelua synny. Laatuvirheet huomataan heti. Organisaatiossa kaikki tietävät tavoitteet ja päämäärät. Kellään ei ole kiire eikä työkuorma kaadu päälle.

Kyse ei ole mistään ihmetempusta tai uudesta ismistä vaan näkökulman muuttamisesta. Keskitytään siihen mitä asiakas haluaa ja tehdään työ tasapainoisesti ilman suurta vaihtelua. Työntekijän kannalta työtahti pysyy samana ja työ hoituu samassa ajassa kuin ennenkin. Lean-ajattelu on ennen kaikkea asenteen muutosta ylimmästä johdosta aina toiminnan eturintamaan asti.

TE-toimisto on otollinen kohde Lean-kehittämiselle, koska asiakasmäärät ovat suuria ja toiminta muodostuu erilaisista prosesseista. Testasimme Joensuussa Lean-periaatetta mittaamalla palvelun tehokkuutta asiakkaan kannalta. Testaus kohdistui työnhakuprosessin alkuun asiakkaan työnhakijaksi kirjautumisesta siihen asti kun hänelle on tehty työllistymissuunnitelma. Valtakunnallinen tavoiteaika tälle on kaksi viikkoa. Joensuussa keskimääräinen aika on hieman alle tuon, joten toiminta oli siis tehokasta resurssinäkökulmasta.

Entä asiakkaan kannalta? Tarkempi tarkastelu osoitti, että asiakas saa palvelua n. puoli tuntia tuona aikana. Asiakkaan kannalta ajasta kuluu 99.8 % odotellessa. Virtaustehokkuus oli siis 0.2 %. Odottelu johtui siitä, että prosessin tiettyyn kohtaan muodostui jono, pullonkaula. Tasapainottamalla tuo pullonkaula jonotusaika pyritään nyt vähintäänkin puolittamaan.

Jo tuo pieni kokeilu osoitti, että palveluprosesseja voi tehostaa huomattavasti asiakkaan näkökulmasta. Jos kaikki TE-toimistot tekisivät saman tempun ja sen seurauksena kaikkien työttömyyspäivät lyhenisivät vaikka neljällä, olisi tuloksena 100 miljoonan euron säästö vuodessa säästyneinä työttömyyskorvauksina. Entä jos terveydenhoidossa alettaisiin kattavasti toimia näin? Puhumattakaan muusta julkishallinnosta. Voisiko kestävyysvaje olla kohta historiaa?

Nyt olisi korkea aika muuttaa tarkastelua julkishallinnossakin prosessien kehittämiseen nimenomaan virtaustehokkuuden näkökulmasta eikä vain keskittyä laatikkoleikkeihin ja rakenteiden mylläämiseen. Lean-tyyppisellä kehittämisellä voidaan prosessien kestot, virheet ja jonot helposti puolittaa. Asiakasnäkökulmasta tapahtuva prosessien kehittäminen on myös henkilökunnalle palkitsevaa ja sitouttavaa, koska siihen tarvitaan kaikkien panos. Asiakaslähtöisyys on yleinen toiminnan arvo ja sitä korostetaan muutosten pontimena. Lean-tyyppisellä toiminnan kehittämisellä siitä voi tulla myös aidosti totta.

Reijo Vesakoivu

Mainokset

4 responses to this post.

  1. Posted by Ritva Saarelainen on 23/02/2015 at 09:59

    Erittäin osuva ja ajankohtainen näkökulma. Oikeiden ongelmakohtien ratkaiseminen näennäisten asemasta! Ritva Saarelainen

  2. Posted by Päivi Blinnikka on 23/02/2015 at 11:31

    Mielenkiintoinen näkökulma!

  3. […] lean ajattelu esimerkiksi terveydenhuoltoon. Myös Pohjois-Karjalan ely-keskuksen blogissa on kirjoitus leanista ja julkisen sektorin kehittämisestä. Mistä siis on kyse? Wikipedia määrittelee leanin […]

  4. Posted by Maire Mäki on 14/03/2016 at 13:10

    Mielenkiintoinen kokeilu, oletteko jatkaneet tätä työtä?

Vastaa

Täytä tietosi alle tai klikkaa kuvaketta kirjautuaksesi sisään:

WordPress.com-logo

Olet kommentoimassa WordPress.com -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Google+ photo

Olet kommentoimassa Google+ -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Twitter-kuva

Olet kommentoimassa Twitter -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Facebook-kuva

Olet kommentoimassa Facebook -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Muodostetaan yhteyttä palveluun %s

%d bloggers like this: